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성공적인 변화는 위기의식 창출로부터 시작되는 기본적인 패턴을 따른다. 사실 변화를 만들어내는 데 있어 리더가 직면하는 가장 큰 도전 과제는 시작 단계, 즉 강력한 위기의식을 창출하는 것에 있다.
리더의 대부분은 다음과 같은 두 가지 상호 연관된 이유로 인해 이러한 도전 과제를 해결하는 데 어려움을 겪는다.
첫째, 중요한 정보를 놓치는 것. 정보의 대부분은 리더에게 가기 전에 걸러지고 심지어는 많은 우수한 정보가 리더에게 도달하지조차 않는다. 따라서 리더는 두 단계 밑, 혹은 지점에서 벌어지는 안이한 인식을 보지 못하는 것이다. 이윤이 감소하는 가운데 위급한 우선순위를 분명히 전달했기 때문에 리더는 이를 믿을 수 없어 한다. 리더는 어째서 모든 직원들이 딜레마에 대처하거나 기회를 잡아야 한다는 위기의식을 공유하지 않는지 이해할 수 없어 한다. 어떤 리더는 일에 파묻혀서, 또는 매일 도착하는 수천 개의 메시지를 처리하느라 내적으로 몰입한 나머지, 아니면 과거에 도취되어 거드름을 피우느라 미처 다른 사람들의 손이 닿을 수 없는 곳에 머물러 있기도 한다.
둘째, 열정과 활동을 참된 위기의식과 혼동하는 것. 최고경영자는 종종 엄청난 양의 업무 활동을 보게 된다. 그들은 직원들이 분주히 뛰어다니며 회의를 열고 프로젝트를 시작하는 것을 본다. 그리고 그들은 내게 이렇게 말한다. “보십시오, 우리 조직에는 위기의식이 있습니다!” 그럴 때 많은 경우 내가 보는 것은 걱정에서 야기된 열정적인 활동이지 공유된 위기의식이 아니다.
 참된 위기의식을 공유할 때 사람들은 비상할 정도의 민첩함을 보이게 마련이다. 그들은 더 신속히 움직이고, 당면한 문제와 기회를 해결할 수 있는 안을 제시한다. 그들은 더 잘 듣고 더 신속히 협력한다. 현재 업무를 처리하면서 동시에 미래로 뛰어들어야 해 많은 일들이 차오르기 시작할 때, 그들은 새로운, 보다 중요한 임무를 처리할 시간을 확보하고자 낮은 우선순위 항목을 선별해 이를 취소하거나 다른 사람에게 위임한다. 그들은 이렇게 생각한다, “이러한 변화를 완성하는 데에는 앞으로 3년이 걸릴 수도 있지만, 우리는 매일 앞으로 나아갈 것이다. 우리는 대화의 방향을 진정한 사안에 다시 향하게 하고 불필요한 활동을 제거해나갈 것이다.”
위기의식 선택과 사고 체계
실제에 있어 사람들은 아래와 같은 세 가지 선택에 직면하게 된다.
선택 1: 안이한 자세와 불안감. 많은 사람들은 상황이 완벽하지 않지만, 그들 자신은 올바르게 행동하고 있다고 믿는다. 감정 단계에서 이들은 자신이 하는 일에 대해 만족하며 심지어 자기도취에 빠지기도 한다. 사실 이들이 매우 생산적인 사람들에 대해 비판적인 태도를 취하는 경우도 있다. 이 같은 안이함은 어제 한 일을 계속 반복하는 그들의 행동에서 잘 드러난다. 이들은 새로운 행동을 미루거나 꾸물거리는 경향이 있다.
선택 2: 거짓된 위기의식과 열정적 활동. 이는 많은 리더들이 종종 진정한 위기의식과 혼동하는 것이다. 거짓된 위기의식은 불안감에 의해 주도되는 열정적이고 비생산적 활동에서 잘 드러난다.
선택 3: 변화와 진전이 따르는 진정한 위기의식. 감정 단계에서 이는 바로 지금 움직이고 지금 승리하려는 결단에 의해 주도된다. 행동 단계에서 이는 외부(시장)에서 벌어지는 일에 고도의 경각심을 갖는 것으로 나타난다.
이러한 사람들은 쓸데없는 것을 정리하거나 업무를 위임하는 데 실패할 경우 일어날 수 있는 소진 없이 진정한 사안에 집중하고 이 문제에 대해 진보를 이루겠다는 결단으로 매일 아침 자리에서 일어난다.
위기의식의 사고 체계는 “바깥에는 좋은 기회들과 위험이 공존하며 우리는 그것에 대처해야 한다”는 것이다. 지금 무언가를 일어나게 하고 이기기 위해서는 엄청난 결단이 필요하다. 그리고 결단은 열정적 활동이나 불안감, 만족, 그리고 자기 자리를 채우면서 같은 일을 반복하는 자기도취와는 다르다.
위기의식의 문화
 위기의식을 어느 한 사람이나 어느 한 기업의 국소적 영역에서 접하게 되는 경우는 있지만, 전체 문화에서 이를 접하게 되는 경우는 흔치 않다. 리더로서 당신은 위기의식을 조직문화에 유입(설치가 아니라)시켜야 한다.
당신이 조직의 시스템과 구조에 우수한 관행을 세우기 시작한다면, 위기의식은 결국 문화에 스며들 것이다. 리더의 역할은 위기의식을 고취하고 모멘텀을 구축할 수 있는 방법을 선별 및 이행하는 것이다. 이렇게 하면 오래지 않아 이러한 위기의식 관행이 “이 회사에서 우리가 하는 방식”으로 자리 잡게 된다.
나는 컨설팅을 할 때 두 가지 유형의 변화, 즉 일시적인 변화와 지속적인 변화를 설명하고 이렇게 묻는다. “당신은 어떤 유형의 변화에 직면해 있습니까?” 이때 대부분의 리더는 정보처리 방식의 변화나 부서 X에서의 새로운 전략 이행 등 일시적인 변화를 전한다. 이는 한때 왔다 가는 특정 사안이다. 오늘날에는 보다 많은 경영자들이 지속적인 변화에 직면해 있다. 그리고 나는 그들이 조직문화에서 공유한 위기의식을 수립하지 않고서 어떻게 이 문제에 대처할 수 있을지 상상조차 할 수 없다.
많은 경우 중소기업 리더들이 이에 대해 가장 뛰어나게 대처하고 있다. 한때 공유된 위기의식을 느끼던 일부 대기업은 현재 거만함과 자기도취에 빠져 있다. 경쟁의 채찍에 호되게 얻어맞고도 이들 기업은 대부분 시스템과 구조, 문화에 공유된 위기의식을 세우지 않은 채 미궁에 빠진 쥐처럼 직원들이 원을 그리며 내달리며 열정적 활동에 골몰해 있다.
위기의식 증진을 위한 여섯 가지 방법
공유된 위기의식이 항상 치열한 경쟁이나 냉혹한 외부 여건의 결과인 것은 아니다. 능동적 리더와 하위 관리자들은 다음과 같은 여섯 가지 방식으로 위기의식을 조성한다.
1. 외부를 안으로 끌어들이기. 내부에 있는 사람들은 세상과 점차 분리되는 경향이 있다. 훌륭한 리더는 변화가 머리와 가슴의 문제라는 것을 깨닫고 직원을 외부 세계와 다시 연계시킴으로써 위기의식을 유지한다. 즉 외부를 안으로 끌어들이고 정보와 외부인을 적절한 시점에 적절한 방법으로 유입시키는 것이다. 이것은 직원들이 어떻게 생각하느냐의 문제만이 아니라 보다 중요하게는 직원들이 어떻게 느끼는가의 문제이다. 이것은 유명 컨설팅 회사를 고용해 부적절한 시점과 장소에서 직원들에 대한 논리적인 보고서를 내놓게 하는 것이 아님을 의미한다. 이러한 방법은 불안감을 조성할 뿐이다. 리더는 이렇게 말해야 한다. “현실을 직시합시다. 우리는 바로 지금 움직여야 합니다.”
2. 직원들을 밖으로 내보내기. 어떤 한 CEO가 높은 잠재력을 지닌 한 직원에게 대학의 리더십 개발 프로그램에 등록할 것을 권하면서 이렇게 말했다. “그 이유를 설명하겠네. 나는 자네가 잠재력을 갖고 있다고 생각하고, 이 프로그램이 자네의 능력 개발에 도움이 될 거라고 보네. 자네는 밖에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 배울 것이고 학교를 졸업할 때쯤에는 여기서 다른 이들이 동일한 위기의식을 함양하도록 돕고 싶다는 마음이 생기게 될걸세. 그렇게 해서 자네가 깨달은 바를 그들의 머리와 마음을 사로잡는 방식으로 공유하는 것이지. 그게 내 주된 목표일세.” 이렇게 직원을 밖으로 내보내는 것은 외부를 끌어들이고 위기의식을 창출하는 또 하나의 방법이 된다.
3. 최전방의 판매. 서비스 직원에게 귀 기울이기. 그들에게 이렇게 말하라. “여러분은 단순히 제품을 파는 것이 아닙니다. 여러분은 시장에서 어떤 일이 벌어지고 있는지에 대한 중요한 정보를 제공하고 있습니다.” 그리고 이러한 정보가 위로 일곱 단계를 거쳐 올라가게 하거나 의미 없는 보고서를 쓰게 하지 말라. 상위 리더들이 이러한 직원을 찾아나서야 한다. 샘 월튼(Sam Walton, 월마트의 창업주─역주)은 매장 관리자와 직원과 대화하기 위해 자신의 전용 비행기를 타고 다니면서 이렇게 묻곤 했다. “요즘 좀 어떤가? 고객이 뭘 사는지에 대해서만 이야기하지 말고, 고객이 언제 미소를 짓는지 언제 찡그리는지를 얘기해주게. 요즘 무엇이 유행하는가? 지금 주차장에는 어떤 차들이 있지?” 그의 목표는 외부를 안으로 끌어들이는 것이었다. 그것도 무미건조하게 사실만을 읊어 돌아서면 바로 잊어버리는 방식이 아니게 말이다.
4. 위기에서 기회 찾기. 위기가 모습을 드러낼 때는 잠시 멈추고 이런 질문을 던져보자. “여기에 혹시 우리를 자기도취에서 빠져 나오게 해 강력한 위기의식을 느끼게 하는 기회가 놓여 있지 않을까?” 그럴 거라고 섣불리 가정하지는 말라. 많은 경우 당신이 개입해서 배를 구해내야 하니 말이다. 하지만 모든 잠재적, 또는 실제적인 위기 상황에서 기회를 모색하는 사고 체계를 기르도록 하자.
 5. 매일 위급함을 실행하기. 예전에 하버드대학에서 만난 한 CEO는 자기 회사의 어느 중간 관리자를 이렇게 칭찬을 했었다. 그 관리자는 업계와 회사에서 무슨 일이 일어나고 있는지, 그들이 과거에 거둔 성공이 왜 별 의미가 없는지, 왜 그들이 더 빠르게 움직여야 하는지에 대해 계속적으로 이야기했고, 그런 다음 자신이 스스로 본보기가 되었다. 회의를 여는 것의 우선순위가 낮을 경우, 그는 그것을 취소했고 회의를 할 때면 매번 이런 말로 마치곤 했다. “오늘 회의에 따라 나는 다음 주에 A, B, C를 하겠네.” 그러고 나서 왼쪽에 있는 사람에게 몸을 돌려 이렇게 물었다. “자네는 어떤가?” 이 관리자는 뭔가 훌륭한 일을 하고 승리하려는 직원의 열정에 불을 당겼다.
6. 거부 세력에 대처하기. 이들은 일반적으로 어느 정도의 권력을 가지고 있으며 일체의 변화를 혐오하면서도 그것을 인정하지 않으려 하는 이들이다. 이들은 자신을 적절히 포장해서 내세우지만, 안이한 자세를 고수하면서 두려움과 거짓된 위기의식을 만들어낸다. 이러한 직원을 발견했을 때 리더는 그들이 방해하지 못하도록 대처해야 한다.
강력하게 공유하는 위기의식을 불러일으키기 위해 리더는 직원들의 심장과 머리를 얻어야 한다. 위기의식을 창출하는 것은 생사가 걸린 문제이다. 리더로서 당신이 신속하게 행동에 나서지 않는다면, 누군가가 당신의 기업을 사들여서 형체도 알아볼 수 없게 잘게 자르고 조각낼지 모른다. 이런 비유에도 위기의식이 생겨나지 않는다면 어떤 것으로도 불가능할 것이다. |
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John Kotter
Leadership Expert at Harvard Business School
Successful change follows a basic pattern, starting with creating a sense of urgency. In fact, the biggest challenge leaders face in causing change comes right at the beginning in creating a strong sense of urgency.
Most leaders struggle to meet this challenge for two interrelated reasons:
First, they miss important information. Most information is filtered before it gets to them, and much good information never gets to them.
So, they don’t see the complacency that resides two levels down, or in a branch office. They can’t believe it, because they see their margins slipping and clearly communicate urgent priorities. They don’t understand why everyone doesn’t share a sense of urgency to deal with the dilemma or seize the opportunity.
Some leaders remain out of touch because they’re overwhelmed with work, have a thousand messages coming at them daily, are internally focused, or have succeeded in the past and become arrogant.
Second, they mistake energy and activity for real urgency. Top execs often see enormous activity: they see people running around, holding meetings, and starting projects, and so they look at me and say, “Look, we have a sense of urgency!” I find frenetic activity, usually driven by anxiety, but no sense of shared urgency.
When people have a shared sense of real urgency, they tend to be extraordinarily alert. They move faster, launching initiatives that address the problems and opportunities they face. They listen better and cooperate more. When their agenda starts to fill with new tasks because they must run the current operations and leap into the future-they identify the low-priority items and either cancel them off their calendars or delegate them to others to free up time to handle new, more important tasks. They think, “This change may take us three years to complete, but every day we’ll make progress. We’ll redirect conversation to the real issues and cancel unnecessary activities.”
Urgency Options and Mindset
In effect, people face three options:
Option 1: Complacency and anxiety. Many people believe that things are not perfect, but for them, they’re doing the right thing. At a feeling level, they are content with what they’re doing, even complacent.
In fact, they may be critical of highly productive people. Their complacency is manifest in their behavior, as they continue doing what they did yesterday. They tend to postpone or procrastinate new behavior.
Option 2: False urgency and frenetic activity. This is what many leaders often mistake for real urgency. False urgency is manifest in anxiety-driven, frenetic, unproductive behavior.
Option 3: Real urgency with process and progress. At a feeling level, this is driven by a determination to move now, to win now.
At a behavioral level, it’s seen as hyper-alertness to what’s happening on the outside (in the market), focused on the real issues, getting up every day with a commitment to make progress on those issues, without getting burned out, which happens if you fail to get rid of the junk and delegate.
The urgency mindset is this: “There are great opportunities and hazards out there, and we must deal with them.” There’s enormous determination to make something happen now and win. And determination is different from frenetic activity, anxiety, contentment, and the complacency of showing up and doing the same thing.
Culture of Urgency
You may find a sense of urgency in a person or a pocket with a company, but rarely do you find it through an entire culture. As a leader, you need to instill (not try to install) a sense of urgency in the culture. If you start building the best practices into your systems and structures, urgency will eventually seep into the culture. You need to identify and implement methods that increase urgency and build momentum. Soon these urgency practices become “the way we do things around here.”
When I consult, I talk about two kinds of change episodic and continuous─and ask, “What kind of change are you facing?”
Historically, most leaders report facing episodic change─an IP changeover or new strategy implementation in Division X. It’s a specific thing that comes and goes.
Now, more executives are facing continuous change. And I can’t imagine how they will cope, unless they can build a sense of shared urgency into their culture.
The leaders who do this best tend to be leading medium-sized and smaller companies. Some big companies that once had a shared sense of urgency now have arrogance and complacency.
Even after being whacked hard by the competition, they are mostly engaged in frenetic activity─people are running around in circles like rats in a maze─ not building a shared sense of urgency into the systems, structure, and culture.
Six Ways to Promote Urgency
 A shared sense of urgency is not always the consequence of tough competition or harsh external conditions. Proactive leaders and lower-level managers create urgency in six ways:
1. Bring the outside in. People on the inside tend to become disconnected from the world. Great leaders maintain a sense of urgency by reconnecting people with the outside world-by bringing the outside in, bringing information and outsiders in, at the right time and in the right way, realizing that change is a head/heart thing. It’s not just about how people think, but mostly about how they feel. And that means not hiring a big consulting company and having them dump a logical report on people at the wrong time and place. That practice only creates anxiety. The leader has to say, “Let’s look at the facts─we’ve got to move, now.”
2. Send scouts out. one CEO told a high-potential employee that he wanted him to enroll in a university’s leadership development program, and then said, “Let me explain why. I think you have potential, and this program will accelerate your development. You will learn what’s going on and leave wanting to come back here and help others develop that same sense of urgency─to share with them in a way that captures their minds and hearts what you’ve gone through. That’s my primary objective.”
So, sending a scout out is another way to bring the outside in and create a sense of urgency.
3. Listen to your front-line sales and service employees. Tell them, “You’re not only selling products─you’re supplying vital information about what’s going on.” And don’t send this information up seven levels of hierarchy or write meaningless reports. Senior leaders should seek these people out. Sam Walton would fly around in his prop plane, talking to store managers and staff associates alike, constantly asking, “What’s up? Don’t just tell me what people are buying─tell me when they smile, or frown. What are the trends? What cars are in the parking lot now?” His aim was to bring the outside in, and not do it in a dry, factual, everybody-forgets-it-in-15-minutes way.
4. Find opportunity in crisis. When a crisis looms or appears, pause for a minute and ask, “Is there an opportunity here to help us get out of complacency and start feeling a strong sense of urgency?”
Don’t assume there will be. In many cases, you must get in there and bail out the boat. But cultivate the mindset of looking for opportunity in every real or potential crisis.
5. Behave urgent every day. once at Harvard I met a CEO who bragged about one of his Indian managers who had become a beacon of urgency. He was constantly talking about what was happening in the industry and company, how their past success meant nothing, how they had to move faster, and then modeled moving faster. If holding
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성공적인 변화는 위기의식 창출로부터 시작되는 기본적인 패턴을 따른다. 사실 변화를 만들어내는 데 있어 리더가 직면하는 가장 큰 도전 과제는 시작 단계, 즉 강력한 위기의식을 창출하는 것에 있다.
리더의 대부분은 다음과 같은 두 가지 상호 연관된 이유로 인해 이러한 도전 과제를 해결하는 데 어려움을 겪는다.
첫째, 중요한 정보를 놓치는 것. 정보의 대부분은 리더에게 가기 전에 걸러지고 심지어는 많은 우수한 정보가 리더에게 도달하지조차 않는다. 따라서 리더는 두 단계 밑, 혹은 지점에서 벌어지는 안이한 인식을 보지 못하는 것이다. 이윤이 감소하는 가운데 위급한 우선순위를 분명히 전달했기 때문에 리더는 이를 믿을 수 없어 한다. 리더는 어째서 모든 직원들이 딜레마에 대처하거나 기회를 잡아야 한다는 위기의식을 공유하지 않는지 이해할 수 없어 한다. 어떤 리더는 일에 파묻혀서, 또는 매일 도착하는 수천 개의 메시지를 처리하느라 내적으로 몰입한 나머지, 아니면 과거에 도취되어 거드름을 피우느라 미처 다른 사람들의 손이 닿을 수 없는 곳에 머물러 있기도 한다.
둘째, 열정과 활동을 참된 위기의식과 혼동하는 것. 최고경영자는 종종 엄청난 양의 업무 활동을 보게 된다. 그들은 직원들이 분주히 뛰어다니며 회의를 열고 프로젝트를 시작하는 것을 본다. 그리고 그들은 내게 이렇게 말한다. “보십시오, 우리 조직에는 위기의식이 있습니다!” 그럴 때 많은 경우 내가 보는 것은 걱정에서 야기된 열정적인 활동이지 공유된 위기의식이 아니다.
참된 위기의식을 공유할 때 사람들은 비상할 정도의 민첩함을 보이게 마련이다. 그들은 더 신속히 움직이고, 당면한 문제와 기회를 해결할 수 있는 안을 제시한다. 그들은 더 잘 듣고 더 신속히 협력한다. 현재 업무를 처리하면서 동시에 미래로 뛰어들어야 해 많은 일들이 차오르기 시작할 때, 그들은 새로운, 보다 중요한 임무를 처리할 시간을 확보하고자 낮은 우선순위 항목을 선별해 이를 취소하거나 다른 사람에게 위임한다. 그들은 이렇게 생각한다, “이러한 변화를 완성하는 데에는 앞으로 3년이 걸릴 수도 있지만, 우리는 매일 앞으로 나아갈 것이다. 우리는 대화의 방향을 진정한 사안에 다시 향하게 하고 불필요한 활동을 제거해나갈 것이다.”
위기의식 선택과 사고 체계
실제에 있어 사람들은 아래와 같은 세 가지 선택에 직면하게 된다.
선택 1: 안이한 자세와 불안감. 많은 사람들은 상황이 완벽하지 않지만, 그들 자신은 올바르게 행동하고 있다고 믿는다. 감정 단계에서 이들은 자신이 하는 일에 대해 만족하며 심지어 자기도취에 빠지기도 한다. 사실 이들이 매우 생산적인 사람들에 대해 비판적인 태도를 취하는 경우도 있다. 이 같은 안이함은 어제 한 일을 계속 반복하는 그들의 행동에서 잘 드러난다. 이들은 새로운 행동을 미루거나 꾸물거리는 경향이 있다.
선택 2: 거짓된 위기의식과 열정적 활동. 이는 많은 리더들이 종종 진정한 위기의식과 혼동하는 것이다. 거짓된 위기의식은 불안감에 의해 주도되는 열정적이고 비생산적 활동에서 잘 드러난다.
선택 3: 변화와 진전이 따르는 진정한 위기의식. 감정 단계에서 이는 바로 지금 움직이고 지금 승리하려는 결단에 의해 주도된다. 행동 단계에서 이는 외부(시장)에서 벌어지는 일에 고도의 경각심을 갖는 것으로 나타난다.
이러한 사람들은 쓸데없는 것을 정리하거나 업무를 위임하는 데 실패할 경우 일어날 수 있는 소진 없이 진정한 사안에 집중하고 이 문제에 대해 진보를 이루겠다는 결단으로 매일 아침 자리에서 일어난다.
위기의식의 사고 체계는 “바깥에는 좋은 기회들과 위험이 공존하며 우리는 그것에 대처해야 한다”는 것이다. 지금 무언가를 일어나게 하고 이기기 위해서는 엄청난 결단이 필요하다. 그리고 결단은 열정적 활동이나 불안감, 만족, 그리고 자기 자리를 채우면서 같은 일을 반복하는 자기도취와는 다르다.
위기의식의 문화
위기의식을 어느 한 사람이나 어느 한 기업의 국소적 영역에서 접하게 되는 경우는 있지만, 전체 문화에서 이를 접하게 되는 경우는 흔치 않다. 리더로서 당신은 위기의식을 조직문화에 유입(설치가 아니라)시켜야 한다.
당신이 조직의 시스템과 구조에 우수한 관행을 세우기 시작한다면, 위기의식은 결국 문화에 스며들 것이다. 리더의 역할은 위기의식을 고취하고 모멘텀을 구축할 수 있는 방법을 선별 및 이행하는 것이다. 이렇게 하면 오래지 않아 이러한 위기의식 관행이 “이 회사에서 우리가 하는 방식”으로 자리 잡게 된다.
나는 컨설팅을 할 때 두 가지 유형의 변화, 즉 일시적인 변화와 지속적인 변화를 설명하고 이렇게 묻는다. “당신은 어떤 유형의 변화에 직면해 있습니까?” 이때 대부분의 리더는 정보처리 방식의 변화나 부서 X에서의 새로운 전략 이행 등 일시적인 변화를 전한다. 이는 한때 왔다 가는 특정 사안이다. 오늘날에는 보다 많은 경영자들이 지속적인 변화에 직면해 있다. 그리고 나는 그들이 조직문화에서 공유한 위기의식을 수립하지 않고서 어떻게 이 문제에 대처할 수 있을지 상상조차 할 수 없다.
많은 경우 중소기업 리더들이 이에 대해 가장 뛰어나게 대처하고 있다. 한때 공유된 위기의식을 느끼던 일부 대기업은 현재 거만함과 자기도취에 빠져 있다. 경쟁의 채찍에 호되게 얻어맞고도 이들 기업은 대부분 시스템과 구조, 문화에 공유된 위기의식을 세우지 않은 채 미궁에 빠진 쥐처럼 직원들이 원을 그리며 내달리며 열정적 활동에 골몰해 있다.
위기의식 증진을 위한 여섯 가지 방법
공유된 위기의식이 항상 치열한 경쟁이나 냉혹한 외부 여건의 결과인 것은 아니다. 능동적 리더와 하위 관리자들은 다음과 같은 여섯 가지 방식으로 위기의식을 조성한다.
1. 외부를 안으로 끌어들이기. 내부에 있는 사람들은 세상과 점차 분리되는 경향이 있다. 훌륭한 리더는 변화가 머리와 가슴의 문제라는 것을 깨닫고 직원을 외부 세계와 다시 연계시킴으로써 위기의식을 유지한다. 즉 외부를 안으로 끌어들이고 정보와 외부인을 적절한 시점에 적절한 방법으로 유입시키는 것이다. 이것은 직원들이 어떻게 생각하느냐의 문제만이 아니라 보다 중요하게는 직원들이 어떻게 느끼는가의 문제이다. 이것은 유명 컨설팅 회사를 고용해 부적절한 시점과 장소에서 직원들에 대한 논리적인 보고서를 내놓게 하는 것이 아님을 의미한다. 이러한 방법은 불안감을 조성할 뿐이다. 리더는 이렇게 말해야 한다. “현실을 직시합시다. 우리는 바로 지금 움직여야 합니다.”
2. 직원들을 밖으로 내보내기. 어떤 한 CEO가 높은 잠재력을 지닌 한 직원에게 대학의 리더십 개발 프로그램에 등록할 것을 권하면서 이렇게 말했다. “그 이유를 설명하겠네. 나는 자네가 잠재력을 갖고 있다고 생각하고, 이 프로그램이 자네의 능력 개발에 도움이 될 거라고 보네. 자네는 밖에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 배울 것이고 학교를 졸업할 때쯤에는 여기서 다른 이들이 동일한 위기의식을 함양하도록 돕고 싶다는 마음이 생기게 될걸세. 그렇게 해서 자네가 깨달은 바를 그들의 머리와 마음을 사로잡는 방식으로 공유하는 것이지. 그게 내 주된 목표일세.” 이렇게 직원을 밖으로 내보내는 것은 외부를 끌어들이고 위기의식을 창출하는 또 하나의 방법이 된다.
3. 최전방의 판매. 서비스 직원에게 귀 기울이기. 그들에게 이렇게 말하라. “여러분은 단순히 제품을 파는 것이 아닙니다. 여러분은 시장에서 어떤 일이 벌어지고 있는지에 대한 중요한 정보를 제공하고 있습니다.” 그리고 이러한 정보가 위로 일곱 단계를 거쳐 올라가게 하거나 의미 없는 보고서를 쓰게 하지 말라. 상위 리더들이 이러한 직원을 찾아나서야 한다. 샘 월튼(Sam Walton, 월마트의 창업주─역주)은 매장 관리자와 직원과 대화하기 위해 자신의 전용 비행기를 타고 다니면서 이렇게 묻곤 했다. “요즘 좀 어떤가? 고객이 뭘 사는지에 대해서만 이야기하지 말고, 고객이 언제 미소를 짓는지 언제 찡그리는지를 얘기해주게. 요즘 무엇이 유행하는가? 지금 주차장에는 어떤 차들이 있지?” 그의 목표는 외부를 안으로 끌어들이는 것이었다. 그것도 무미건조하게 사실만을 읊어 돌아서면 바로 잊어버리는 방식이 아니게 말이다.
4. 위기에서 기회 찾기. 위기가 모습을 드러낼 때는 잠시 멈추고 이런 질문을 던져보자. “여기에 혹시 우리를 자기도취에서 빠져 나오게 해 강력한 위기의식을 느끼게 하는 기회가 놓여 있지 않을까?” 그럴 거라고 섣불리 가정하지는 말라. 많은 경우 당신이 개입해서 배를 구해내야 하니 말이다. 하지만 모든 잠재적, 또는 실제적인 위기 상황에서 기회를 모색하는 사고 체계를 기르도록 하자.
5. 매일 위급함을 실행하기. 예전에 하버드대학에서 만난 한 CEO는 자기 회사의 어느 중간 관리자를 이렇게 칭찬을 했었다. 그 관리자는 업계와 회사에서 무슨 일이 일어나고 있는지, 그들이 과거에 거둔 성공이 왜 별 의미가 없는지, 왜 그들이 더 빠르게 움직여야 하는지에 대해 계속적으로 이야기했고, 그런 다음 자신이 스스로 본보기가 되었다. 회의를 여는 것의 우선순위가 낮을 경우, 그는 그것을 취소했고 회의를 할 때면 매번 이런 말로 마치곤 했다. “오늘 회의에 따라 나는 다음 주에 A, B, C를 하겠네.” 그러고 나서 왼쪽에 있는 사람에게 몸을 돌려 이렇게 물었다. “자네는 어떤가?” 이 관리자는 뭔가 훌륭한 일을 하고 승리하려는 직원의 열정에 불을 당겼다.
6. 거부 세력에 대처하기. 이들은 일반적으로 어느 정도의 권력을 가지고 있으며 일체의 변화를 혐오하면서도 그것을 인정하지 않으려 하는 이들이다. 이들은 자신을 적절히 포장해서 내세우지만, 안이한 자세를 고수하면서 두려움과 거짓된 위기의식을 만들어낸다. 이러한 직원을 발견했을 때 리더는 그들이 방해하지 못하도록 대처해야 한다.
강력하게 공유하는 위기의식을 불러일으키기 위해 리더는 직원들의 심장과 머리를 얻어야 한다. 위기의식을 창출하는 것은 생사가 걸린 문제이다. 리더로서 당신이 신속하게 행동에 나서지 않는다면, 누군가가 당신의 기업을 사들여서 형체도 알아볼 수 없게 잘게 자르고 조각낼지 모른다. 이런 비유에도 위기의식이 생겨나지 않는다면 어떤 것으로도 불가능할 것이다. |
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John Kotter
Leadership Expert at Harvard Business School
Successful change follows a basic pattern, starting with creating a sense of urgency. In fact, the biggest challenge leaders face in causing change comes right at the beginning in creating a strong sense of urgency.
Most leaders struggle to meet this challenge for two interrelated reasons:
First, they miss important information. Most information is filtered before it gets to them, and much good information never gets to them.
So, they don’t see the complacency that resides two levels down, or in a branch office. They can’t believe it, because they see their margins slipping and clearly communicate urgent priorities. They don’t understand why everyone doesn’t share a sense of urgency to deal with the dilemma or seize the opportunity.
Some leaders remain out of touch because they’re overwhelmed with work, have a thousand messages coming at them daily, are internally focused, or have succeeded in the past and become arrogant.
Second, they mistake energy and activity for real urgency. Top execs often see enormous activity: they see people running around, holding meetings, and starting projects, and so they look at me and say, “Look, we have a sense of urgency!” I find frenetic activity, usually driven by anxiety, but no sense of shared urgency.
When people have a shared sense of real urgency, they tend to be extraordinarily alert. They move faster, launching initiatives that address the problems and opportunities they face. They listen better and cooperate more. When their agenda starts to fill with new tasks because they must run the current operations and leap into the future-they identify the low-priority items and either cancel them off their calendars or delegate them to others to free up time to handle new, more important tasks. They think, “This change may take us three years to complete, but every day we’ll make progress. We’ll redirect conversation to the real issues and cancel unnecessary activities.”
Urgency Options and Mindset
In effect, people face three options:
Option 1: Complacency and anxiety. Many people believe that things are not perfect, but for them, they’re doing the right thing. At a feeling level, they are content with what they’re doing, even complacent.
In fact, they may be critical of highly productive people. Their complacency is manifest in their behavior, as they continue doing what they did yesterday. They tend to postpone or procrastinate new behavior.
Option 2: False urgency and frenetic activity. This is what many leaders often mistake for real urgency. False urgency is manifest in anxiety-driven, frenetic, unproductive behavior.
Option 3: Real urgency with process and progress. At a feeling level, this is driven by a determination to move now, to win now.
At a behavioral level, it’s seen as hyper-alertness to what’s happening on the outside (in the market), focused on the real issues, getting up every day with a commitment to make progress on those issues, without getting burned out, which happens if you fail to get rid of the junk and delegate.
The urgency mindset is this: “There are great opportunities and hazards out there, and we must deal with them.” There’s enormous determination to make something happen now and win. And determination is different from frenetic activity, anxiety, contentment, and the complacency of showing up and doing the same thing.
Culture of Urgency
You may find a sense of urgency in a person or a pocket with a company, but rarely do you find it through an entire culture. As a leader, you need to instill (not try to install) a sense of urgency in the culture. If you start building the best practices into your systems and structures, urgency will eventually seep into the culture. You need to identify and implement methods that increase urgency and build momentum. Soon these urgency practices become “the way we do things around here.”
When I consult, I talk about two kinds of change episodic and continuous─and ask, “What kind of change are you facing?”
Historically, most leaders report facing episodic change─an IP changeover or new strategy implementation in Division X. It’s a specific thing that comes and goes.
Now, more executives are facing continuous change. And I can’t imagine how they will cope, unless they can build a sense of shared urgency into their culture.
The leaders who do this best tend to be leading medium-sized and smaller companies. Some big companies that once had a shared sense of urgency now have arrogance and complacency.
Even after being whacked hard by the competition, they are mostly engaged in frenetic activity─people are running around in circles like rats in a maze─ not building a shared sense of urgency into the systems, structure, and culture.
Six Ways to Promote Urgency
A shared sense of urgency is not always the consequence of tough competition or harsh external conditions. Proactive leaders and lower-level managers create urgency in six ways:
1. Bring the outside in. People on the inside tend to become disconnected from the world. Great leaders maintain a sense of urgency by reconnecting people with the outside world-by bringing the outside in, bringing information and outsiders in, at the right time and in the right way, realizing that change is a head/heart thing. It’s not just about how people think, but mostly about how they feel. And that means not hiring a big consulting company and having them dump a logical report on people at the wrong time and place. That practice only creates anxiety. The leader has to say, “Let’s look at the facts─we’ve got to move, now.”
2. Send scouts out. one CEO told a high-potential employee that he wanted him to enroll in a university’s leadership development program, and then said, “Let me explain why. I think you have potential, and this program will accelerate your development. You will learn what’s going on and leave wanting to come back here and help others develop that same sense of urgency─to share with them in a way that captures their minds and hearts what you’ve gone through. That’s my primary objective.”
So, sending a scout out is another way to bring the outside in and create a sense of urgency.
3. Listen to your front-line sales and service employees. Tell them, “You’re not only selling products─you’re supplying vital information about what’s going on.” And don’t send this information up seven levels of hierarchy or write meaningless reports. Senior leaders should seek these people out. Sam Walton would fly around in his prop plane, talking to store managers and staff associates alike, constantly asking, “What’s up? Don’t just tell me what people are buying─tell me when they smile, or frown. What are the trends? What cars are in the parking lot now?” His aim was to bring the outside in, and not do it in a dry, factual, everybody-forgets-it-in-15-minutes way.
4. Find opportunity in crisis. When a crisis looms or appears, pause for a minute and ask, “Is there an opportunity here to help us get out of complacency and start feeling a strong sense of urgency?”
Don’t assume there will be. In many cases, you must get in there and bail out the boat. But cultivate the mindset of looking for opportunity in every real or potential crisis.
5. Behave urgent every day. once at Harvard I met a CEO who bragged about one of his Indian managers who had become a beacon of urgency. He was constantly talking about what was happening in the industry and company, how their past success meant nothing, how they had to move faster, and then modeled moving faster. If holding a meeting was a low priority, he’d canceled it; if he held it, he would end every meeting by saying, “Next week, I’m going to do A, B and C as a result of this meeting.” He’d turn to the guy on his left and says, “How about you?” He tapped into their aspirations to do something great and win.
6. Deal with the No-Nos. These are people who have some power, usually, who hate all change, and who won’t admit it. They present themselves appropriately, but they are relentless in keeping complacency up, creating fear and false urgency. When you find these people, you need to deal with them so they’re not in the way.
To inspire a strong sense of shared urgency, you’ve got to win over the hearts and minds of people. Creating a sense of urgency is a life-and-death issue. If you don’t get your act together quickly, somebody will buy you up and then slice and dice you out of existence. If that image doesn’t engender a sense of urgency, nothing will. | a meeting was a low priority, he’d canceled it; if he held it, he would end every meeting by saying, “Next week, I’m going to do A, B and C as a result of this meeting.” He’d turn to the guy on his left and says, “How about you?” He tapped into their aspirations to do something great and win.
6. Deal with the No-Nos. These are people who have some power, usually, who hate all change, and who won’t admit it. They present themselves appropriately, but they are relentless in keeping complacency up, creating fear and false urgency. When you find these people, you need to deal with them so they’re not in the way.
To inspire a strong sense of shared urgency, you’ve got to win over the hearts and minds of people. Creating a sense of urgency is a life-and-death issue. If you don’t get your act together quickly, somebody will buy you up and then slice and dice you out of existence. If that image doesn’t engender a sense of urgency, nothing will. |